Abogados y Economistas Cádiz

• Minimizando o Eliminando las Debilidades
• Reduciendo o Neutralizando las Amenazas
• Promoviendo y Consolidando las Fortalezas
• Optimizando el Aprovechamiento de las Oportunidades

 ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER Y SU ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS

 Michael Eugene Porter (n. 1947, Ann Arbor, Michigan) es profesor de la Escuela de Negocios Harvard y autoridad global reconocida en temas de Estrategia Empresarial, Consultoría, Desarrollo Económico de Naciones y regiones, y aplicación de la Competitividad Empresarial a la solución de problemas sociales, de medio ambiente y de salud.

      Es Presidente del Institute for Strategy and Competitiveness de la HBS, y también dirige el programa de dicha institución de la Universidad de Harvard dedicado a nuevos CEOs y Presidentes de grandes Corporaciones.

      Desde una orientación primera a temas de Competitividad, con innovaciones tan importantes como la Cadena de Valor, el Modelo de las Cinco Fuerzas, los Clusters, los Grupos Estratégicos o los conceptos mismos de Ventaja competitiva y Estrategia, Porter ha ido poniendo cada vez más el foco en el entorno social de compañías y corporaciones, siempre desde esa orientación competitiva.

      Fruto de ello, durante estas dos primeras décadas del siglo, son sus aportaciones relativas a Responsabilidad Social y Valor Compartido.

      Los trabajos de Porter han recibido el reconocimiento de numerosos gobiernos, corporaciones y círculos académicos. Destacado en varios rankings como el más influyente experto académico en Dirección de Empresas y Competitividad,

 Porter es considerado como el padre de la 

 Estrategia Empresarial y la Consultoría actual.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER: 

     Básicamente dos: Liderazgo en Costes y Diferenciación.

     Podríamos añadirles una tercera: el Enfoque.

     Veámoslas una a una: 

 Liderazgo en Costes.

•  Venta de Productos/Servicios al precio unitario más bajo disponible en el Mercado a través de una drástica reducción de Costes
• Posibilidad de conseguir la mejor relación Calidad/Precio del Mercado
• Se persigue obtener una mayor cuota de participación en el Mercado y, consecuentemente, expulsar del mismo a los Competidores que no puedan “aguantar el ritmo”
• Estrategia arriesgada que solo es eficaz en Mercados amplios. En Mercados reducidos podría desembocar en un “suicidio colectivo del sector”. 

       Cómo reducir Costes y aplicar esta Estrategia: 

•  Producir en grandes volúmenes
• Aprovechar las economías de escala
• Elaborar productos muy estandarizados
• Simplificar los diseños
• Conseguir máxima eficiencia en los suministros de materias primas
• Aprovechar las nuevas tecnologías
• Rigorosos controles en costes y gastos indirectos
• Reducir costes en Marketing, Ventas y Publicidad
• Crear una “cultura” de reducción de costes en el personal

       En qué casos es recomendable esta Estrategia:

•  Mercados compuestos por Consumidores sensibles a los precios
• Cuando hay escasas posibilidades de conseguir una diferenciación en el Producto
• Indiferencia entre los Consumidores en cuanto a una u otra Marca
• Mercados con un gran número de Consumidores que poseen una gran capacidad de negociación

  Diferenciación.

•  Producir o vender Productos/Servicios considerados únicos en el Mercado, con alguna característica que les permitan diferenciarse o distinguirse de los de la Competencia
• Se persigue que los Consumidores reconozcan las características diferenciadoras y nos otorguen su preferencia, pudiendo incluso llegar al punto de aumentar los precios
• Estrategia eficaz tanto en Mercados amplios como en reducidos, pero solo cuando la(s) característica(s) diferenciadora(s) son difíciles de imitar por la Competencia. En caso contrario existe el riesgo de que sean copiadas y los Consumidores dejen de valorarlas

       Cómo Diferenciarse aplicando esta Estrategia:

•  A través del Diseño del Producto/Servicio
• En sus Atributos o Características
• En su Desempeño, Rendimiento y Eficacia
• En su Calidad
• En la Marca
• En el Servicio Técnico y la Atención Post-Venta
• En la Personalización de la Atención
• Acortando los Plazos de Entrega
• Añadiendo Servicios Adicionales que incrementen la “percepción de valor”

       En qué casos es recomendable esta Estrategia:

•  Mercado compuesto por Consumidores poco sensibles a los precios
• Los Productos/Servicios disponibles no cumplen a la perfección con las necesidades y preferencias de los Consumidores
• Diversidad de necesidades y preferencias entre los Consumidores
• Los Productos/Servicios existentes en el Mercado se diferencian poco entre si 

   Enfoque.

•  Concentrarse en un Segmento específico del Mercado
• Concentrar esfuerzos en producir/vender productos/servicios que satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado grupo de Consumidores
• Especializarse y “focalizarse” en un Mercado reducido (Segmento) pero muy bien definido, procurando aumentar la eficiencia, clave para el éxito.

       Cómo aplicar esta Estrategia:

•  Concentrándose en un grupo específico de Consumidores
• Concentrándose en un Mercado geográfico concreto
• Concentrándose en una línea de Productos
• Cerrando una o más Unidades de Negocio o Divisiones para centrarse en la que mejor rentabilidad ofrezca
• Es eficaz solo en Mercados reducidos y cuando el segmento de Mercado es lo suficientemente grande para ser rentable y ofrecer potencial de crecimiento

       En qué casos es recomendable esta Estrategia:

•  Cuando los Consumidores tienen necesidades o preferencias específicas
• Cuando la Competencia no ha reparado aún en el mismo Segmento de Mercado
• Cuando no se cuenta con recursos suficientes como para diseñar otras Estrategias
• Desventajas: que la Competencia identifique el interés del Segmento seleccionado, que se haya realizado una mala segmentación o que se desaproveche el atender a otros Segmentos de Mercado potencialmente interesantes

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER. 

   1.- Poder de negociación de los Compradores o Clientes.

      Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de negociación a sus clientes.

  2.- Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores.

      El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.

      Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

•  Tendencia del comprador a sustituir
• Evolución de los precios relativos de sustitución
• Los costes de cambio de comprador
• Percepción del nivel de diferenciación de productos
• Número de productos sustitutos disponibles en el mercado

      Facilidad de sustitución. Información basada en los productos que son más propensos a la sustitución, como los productos en línea que pueden sustituir fácilmente a los productos materiales.

•  Producto de calidad inferior
• La calidad de la depreciación es aceptable moderadamente

  3.-Amenaza de nuevos competidores entrantes.

      Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado.

      Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva:

•  Economías de escala
• Diferenciación del producto
• Inversiones de capital
• Desventaja en costos independientemente de la escala
• Acceso a los canales de distribución
• Política gubernamental
• Barreras a la entrada

  4.- Amenaza de productos sustitutos.

      Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

•  Propensión del comprador a sustituir.
• Precios relativos de los productos sustitutos.
• Coste o facilidad del comprador.
• Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
• Disponibilidad de sustitutos cercanos.
• Suficientes proveedores.

  5.- Rivalidad entre los Competidores. 

      Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: mientras menos competidores se encuentren en un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

      Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva:

•  Economías de escala.
• Diferenciación del producto.
• Inversiones de capital.
• Desventaja en costos independientemente de la escala.
• Acceso a los canales de distribución.
• Política gubernamental.
• Barreras a la entrada

       El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.

     Cada modelo es estructurado bajo la eficacia y eficiencia de las cinco fuerzas. 

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